बोलोग्ना स्थित यह प्रबंधक इतालवी विनिर्माण के भविष्य के लिए संगठन, कौशल और पीढ़ीगत परिवर्तन को प्रमुख मुद्दों के रूप में विश्लेषण करता है।

औद्योगिक प्रबंधक, जिनके पास इससे अधिक का अनुभव है। बी2बी बाजारों में तीस वर्षों का अनुभव, जियान मारिया एग्रेटी उन्होंने इतालवी विनिर्माण क्षेत्र के विभिन्न भूमिकाओं और क्षेत्रों में काम करके अपना पेशेवर करियर बनाया है। सामान्य प्रबंधन, वाणिज्यिक विकास, विपणन, अंतर्राष्ट्रीयकरण, आर्थिक उत्तरदायित्व, आपूर्ति श्रृंखला और कॉर्पोरेट पुनर्गठन उनके उस प्रोफाइल का हिस्सा हैं जिसमें विशेषज्ञता किसी एक विषय तक सीमित नहीं है, बल्कि उनकी क्षमताओं को दर्शाती है। उद्यम की जटिलता का प्रबंधन करना और उत्पादन, लोगों, बाजारों, डेटा और प्रौद्योगिकी को आपस में जोड़ना

अपने करियर के दौरान उन्होंने कई क्षेत्रों में काम किया है, जैसे कि... स्वचालित मशीनरी, पैकेजिंग, पहुंच स्वचालन, औद्योगिक सुरक्षा, तकनीकी बढ़ईगीरी, अस्थायी संरचनाएं और निर्माण सेवाएंपेशेवर और अंतरराष्ट्रीय बाजारों पर केंद्रित संगठनों में बढ़ती जिम्मेदारियों को संभालते हुए। उत्पादों और संगठनात्मक मॉडलों के संदर्भ में उनके अनुभव भिन्न-भिन्न हैं, लेकिन उनमें तकनीकी कौशल, व्यावसायिक ज्ञान और उत्पादन क्षमताओं को समझने योग्य, समन्वित व्यावसायिक प्रणालियों में परिवर्तित करने की आवश्यकता समान है जो समय के साथ परिणाम देने में सक्षम हों।

इस दृष्टिकोण के आधार पर एग्रेटी एक निश्चित मान्यता है: नवाचार की शुरुआत किसी तकनीक की खरीद से नहीं होती।रोबोट, प्रबंधन सॉफ्टवेयर, बिजनेस इंटेलिजेंस सिस्टम और कृत्रिम बुद्धिमत्ता किसी संगठन की गति बढ़ा सकते हैं, लेकिन वे उन प्रक्रियाओं को व्यवस्थित और अर्थपूर्ण नहीं बना सकते जिन्हें कंपनी ने अभी तक समझा ही नहीं है। किसी अक्षम गतिविधि को डिजिटाइज़ करने का मतलब अक्सर उसे तेज़, अधिक खर्चीला और त्रुटियों को सुधारना अधिक कठिन बनाना होता है। इसलिए, मशीन से पहले प्रक्रिया आती है, और प्रक्रिया से पहले वे लोग आते हैं जो इसे समझते हैं, इसे क्रियान्वित करते हैं और दैनिक आधार पर इसकी सीमाओं का अनुभव करते हैं।

यह ठीक है संगठनों के भीतर छिपा हुआ ज्ञान इस बातचीत के केंद्रीय विषयों में से एक यह था कि बोलोग्नीज़ कार्यकारी और प्रबंधक साथ नवप्रवर्तन.समाचारकिसी कंपनी को बेहतर बनाने के लिए आवश्यक जानकारी का एक महत्वपूर्ण हिस्सा प्रबंधन रिपोर्टों में नहीं, बल्कि उन कर्मचारियों, तकनीशियनों, विभाग प्रबंधकों और सहयोगियों की अंतर्निहित विशेषज्ञता में निहित होता है जो हर दिन वास्तविक दुनिया की समस्याओं का सामना करते हैं। इस छिपे हुए ज्ञान को सुनने का अर्थ है नवाचार को थोपने से रोकना और इसके बजाय एक ऐसा सुबोध, साझा परिवर्तन लाना जो कंपनी की संपूर्ण संरचना को शामिल कर सके।

इस मुद्दे में तब और भी अधिक संवेदनशीलता आ जाती है जब इसकी संरचना को ध्यान में रखा जाता है। इतालवी छोटे और मध्यम उद्यमये व्यवसाय अक्सर पारिवारिक रूप से संचालित होते हैं और इनमें व्यक्तिगत कौशलों का असाधारण संगम देखने को मिलता है। कारीगरी की सहज समझ, उत्पादों को अनुकूलित करने की क्षमता, त्वरित निर्णय लेने की क्षमता और पीढ़ीगत परिप्रेक्ष्य ऐसे लाभ हैं जिन्हें बड़े निगमों के लिए दोहराना मुश्किल है। हालांकि, ये गुण तब कमजोर पड़ जाते हैं जब ज्ञान कुछ ही लोगों के दिमाग तक सीमित रहता है, शासन व्यवस्था पारिवारिक संबंधों से प्रभावित होती रहती है और पीढ़ीगत परिवर्तन पर तब ध्यान दिया जाता है जब बहुत देर हो चुकी होती है।

समस्या शिल्प कौशल को मिटाने की नहीं है, बल्कि व्यक्तिगत ज्ञान को संगठनात्मक ज्ञान में परिवर्तित करें प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को बढ़ावा देने वाली सहज प्रवृत्ति को दबाए बिना। साझा प्रक्रियाएं, संरचित प्रशिक्षण, डेटा विश्लेषण और योजना अनुभव का स्थान नहीं लेना चाहिए, बल्कि इसे कंपनी भर में हस्तांतरणीय और उपयोगी बनाना चाहिए। इसी संतुलन में डिजिटल परिवर्तन वास्तव में प्रभावी हो सकता है: यह बाहरी रूप से थोपा गया व्यवधान नहीं, बल्कि एक ऐसा विकास है जो कंपनी की स्मृति को संरक्षित करने में सक्षम है और साथ ही, अपरिहार्य व्यक्तिगत व्यक्तियों पर निर्भरता को कम करता है।

औद्योगिक संदर्भ में भी यह दृष्टिकोण परिपक्व हो चुका है।एमिलिआ - रोमाग्नायह एक ऐसा क्षेत्र है जहां पैकेजिंग, स्वचालन, ऑटोमोटिव, सिरेमिक, बायोमेडिकल और फार्मास्युटिकल रसायन विज्ञान ने तकनीकी विशेषज्ञता और अनुकूलनशीलता के बीच संबंधों पर आधारित उत्पादन पारिस्थितिकी तंत्र का निर्माण किया है। यह एक ऐसा वातावरण है जहां परिवर्तन को खतरे के रूप में नहीं, बल्कि कंपनी के जीवन के एक अभिन्न अंग के रूप में देखा जाता है। Made in Italyहालांकि, इसे स्थायी गारंटी नहीं माना जा सकता: यदि इसे अनुसंधान, प्रशिक्षण और संगठनात्मक नवीनीकरण द्वारा पोषित नहीं किया जाता है, तो यह नवाचार की प्रेरणा को कम करने के लिए आय का एक स्रोत बनने का जोखिम उठाता है।

साक्षात्कार में, जियान मारिया यह चिंतन प्रौद्योगिकी के क्षेत्र से लेकर औद्योगिक संस्कृति के व्यापक क्षेत्र तक फैला हुआ है। जटिलता के प्रबंधन से लेकर लोगों को शामिल करने तक, व्यावसायिक बुद्धिमत्ता से लेकर उद्यमशीलता के उत्तराधिकार तक, औद्योगिक एकाग्रता से लेकर मानवीय संबंधों की केंद्रीयता तक, इन सभी में एक समान सूत्र है - अधिक आत्म-जागरूक व्यवसायों के निर्माण की आवश्यकता। इससे नवाचार की एक ऐसी दृष्टि उभरती है जो चमत्कारिक समाधानों से बहुत दूर है। प्रौद्योगिकी तभी मूल्य उत्पन्न करती है जब अनुभव, डेटा, प्रक्रियाएं और मानव पूंजी को एक सुसंगत, मापने योग्य और स्थायी संगठनात्मक डिजाइन में परिवर्तित किया जाता है।

विनिर्माण पहलू पर गहराई से विचार करने से पहले, हम एक ऐसे बिंदु से शुरुआत करना चाहेंगे जिसे हम मूलभूत मानते हैं: इतने सारे नवाचार परियोजनाएं परिणाम उत्पन्न करने से पहले ही विफल क्यों हो जाती हैं?

अक्सर, आंतरिक प्रतिरोध, भय और अपर्याप्त प्रशिक्षण के कारण नवाचार को अपनाया नहीं जा पाता या वह विफल हो जाता है। हालांकि, मेरा मानना ​​है कि लोग बदलाव से नहीं डरते। वे तब डरते हैं जब वे इसे समझ नहीं पाते या जब उन्हें लगता है कि उनके पास इससे निपटने के लिए आवश्यक साधन नहीं हैं। अस्वीकृति सूचना के अभाव से उत्पन्न होती है। और जब ऐसा अभाव होता है, तो वह अनिवार्य रूप से भय और नकारात्मक व्याख्याओं से भर जाता है। यदि आप यह नहीं समझाते कि किसी चीज़ में बदलाव क्यों किया जा रहा है, तो लोग सबसे खराब स्थिति की कल्पना करने लगते हैं। इसके लिए सभी स्तरों पर वास्तविक भागीदारी आवश्यक है। क्षैतिज भागीदारी, न कि केवल ऊर्ध्वाधर। ऊपर से बदलाव थोपना अक्सर उसे विफलता की ओर ले जाता है। लक्ष्यों को साझा करने का अर्थ यह भी है कि उन्हें समझने योग्य तरीके से संप्रेषित किया जा सके। केवल इसी तरह लोग संगठन के साथ आगे बढ़ सकते हैं, बजाय इसके कि वे उन निर्णयों से बोझिल महसूस करें जिन्हें वे नहीं समझते।

आपने बी2बी उद्योग के कई क्षेत्रों में काम किया है: स्वचालित मशीनरी, पैकेजिंग, स्वचालन, बढ़ईगिरी और तकनीकी संरचनाएं। पिछले तीस वर्षों में इटली में विनिर्माण के तरीके में वास्तव में क्या बदलाव आया है?

पीछे मुड़कर देखें तो सबसे स्पष्ट बदलाव तकनीक में नहीं, बल्कि उन समस्याओं के पैमाने और स्वरूप में आया है जिन्हें एक कंपनी को हर दिन हल करना पड़ता है। बीस-तीस साल पहले, एक इतालवी निर्माता मुख्य रूप से अपनी तकनीकी दक्षता के दम पर प्रतिस्पर्धा करता था। किसी पुर्जे, मशीन या औद्योगिक संयंत्र को सही ढंग से बनाना जानना अक्सर पर्याप्त माना जाता था। आज, यह क्षमता आवश्यक तो है, लेकिन इसे लगभग स्वाभाविक मान लिया गया है। अब यह पर्याप्त नहीं है। हमें लंबी आपूर्ति श्रृंखलाओं, लगातार बदलते नियमों, अत्यधिक मांग वाली अनुकूलन आवश्यकताओं और पारंपरिक यांत्रिकी के साथ जुड़े इलेक्ट्रॉनिक, इलेक्ट्रोमैकेनिकल और डिजिटल घटकों के जटिल परिदृश्य को प्रबंधित करने की आवश्यकता है। कंपनी का पूरा दायरा बदल गया है। आज एक विनिर्माण कंपनी का प्रबंधन करने वालों को आपूर्ति श्रृंखला, निर्माण-या-खरीद निर्णय, डेटा, लोग और अंतरराष्ट्रीय बाजारों को समझना होगा। वे अब केवल एक ही कार्य तक सीमित ऊर्ध्वाधर कार्य नहीं करते हैं। वे अनिवार्य रूप से क्षैतिज कार्य करते हैं।

हालांकि, जटिलता के संदर्भ में सोचने के लिए सांस्कृतिक परिवर्तन की भी आवश्यकता होती है।

"बिल्कुल। हमें एक व्यापक दृष्टिकोण विकसित करने और दिन-प्रतिदिन की समस्याओं से खुद को अलग करके सभी विभागों पर उनके प्रभावों का अवलोकन करने की आवश्यकता है। हमें उत्पादन मशीन को एक प्रणाली के रूप में देखना होगा और इसे धीरे-धीरे और समन्वित तरीके से विकसित होने देना होगा। कार की कुल गति हमेशा सबसे कम हवा वाले टायर से निर्धारित होती है। उसी प्रकार, एक बैरल में पानी का स्तर सबसे छोटी डंडी से निर्धारित होता है। कोई भी संगठन अपनी सबसे अच्छी क्षमता से नहीं, बल्कि अपनी सबसे कमजोर क्षमता से आगे बढ़ता है।"

तो क्या हम इसलिए कंपनी का नेतृत्व करने वालों को जटिलता के प्रबंधक के रूप में परिभाषित कर सकते हैं?

"मेरा मानना ​​है कि एक प्रबंधक का सबसे महत्वपूर्ण गुण यह है कि वह बिना किसी भय के जटिलता को स्वीकार करने में सक्षम हो, फिर उसे सरल बनाकर उसमें शामिल विभिन्न लोगों को समझा सके।"

आपने समय के साथ यह क्षमता कैसे विकसित की?

जिज्ञासा निस्संदेह पहला तत्व था। नई चीजें हमेशा से मुझे आकर्षित और उत्सुक करती रही हैं, लेकिन उन्होंने मुझे कभी डराया नहीं। इसके साथ ही, दूसरों के साथ संबंधों से जुड़ा एक मानवीय पहलू भी है। मैंने हमेशा अपने सहकर्मियों के साथ, उनके पद की परवाह किए बिना, सकारात्मक संबंध बनाने की कोशिश की है। मैंने जो कुछ सीखा है और कंपनियों में जो नवाचार लाए हैं, उनमें से कई उत्पादन में काम करने वाले और दैनिक आधार पर वास्तविक दुनिया की समस्याओं का सामना करने वाले लोगों को सुनकर ही संभव हुए हैं। लोग अक्सर संगठनों के भीतर "अज्ञानता के हिमशैल" की बात करते हैं। कंपनी में वास्तव में जो कुछ हो रहा है, उसका केवल एक छोटा सा हिस्सा ही सामान्य प्रबंधन तक पहुँचता है। विभाग प्रमुखों को शामिल करने के बावजूद, बहुत सारा ज्ञान सतह के नीचे ही रह जाता है, जो उन लोगों के पास होता है जो हर दिन परिचालन प्रक्रियाओं से निपटते हैं। इस छिपे हुए तत्व को सुनना सीखना महत्वपूर्ण है। जो प्रबंधक अपने एकांतवास में सिमट जाते हैं, वे कंपनी में मौजूद अवसरों और जोखिमों के केवल एक छोटे से हिस्से को ही संबोधित कर पाते हैं।

क्या आपके बचपन के परिवेश ने भी इस मानसिकता में कोई भूमिका निभाई?

"बिल्कुल। एमिलिया-रोमाग्ना एक ऐसा क्षेत्र है जहाँ विविध औद्योगिक उत्कृष्टताएँ एक साथ मौजूद हैं: पैकेजिंग, ऑटोमोटिव, सिरेमिक, बायोमेडिकल, रसायन और फार्मास्युटिकल उद्योग। ऐसे आर्थिक परिदृश्य में विकास करने से नवाचार के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण अपनाना आसान हो जाता है। औद्योगिक परिवर्तन को खतरे के रूप में नहीं, बल्कि कंपनी के जीवन के एक अभिन्न अंग के रूप में देखा जाता है।"

आज 'मेड इन इटली' के नवाचार मूल्य का क्या महत्व शेष है? और विदेशों में इसे नवाचार के पर्याय के रूप में कितना माना जाता है?

सबसे बड़ा खतरा वर्षों से बनी प्रतिष्ठा पर निर्भर रहना है। प्रतिष्ठा एक अनमोल संपत्ति है, लेकिन यह नवाचार की प्रेरणा को दबाने वाला एक आरामदायक गद्दा भी बन सकती है। कुछ क्षेत्र और सेक्टर ऐसे हैं जो अपनी योग्यता के दम पर प्रतिस्पर्धा में बने हुए हैं। मैं पैकेजिंग, ऑटोमोटिव, बायोमेडिकल, सिरेमिक और रासायनिक-फार्मास्युटिकल सेक्टर के बारे में सोच रहा हूँ। ये वे कंपनियाँ हैं जो अनुसंधान, तकनीकी प्रशिक्षण और प्रक्रिया डिजिटलीकरण में निवेश करती हैं। वहीं, अन्य कंपनियाँ अपने उत्पादों को वास्तव में नया किए बिना केवल 'मेड इन इटली' के लेबल पर निर्भर रहती हैं। अंततः, सफलता इस बात पर निर्भर करेगी कि कौन ऐतिहासिक विशेषज्ञता, जो अमूल्य है, को डिजिटल, संगठनात्मक और व्यावसायिक कौशल के निरंतर अद्यतन के साथ संयोजित करने में सक्षम है। केवल क्षेत्र होने से अब प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की गारंटी नहीं मिलती। इसे सक्रिय रूप से विकसित करना होगा। अन्यथा, प्रतिष्ठा में हासिल लाभ अनुमान से कहीं अधिक तेज़ी से नष्ट हो जाएँगे।

इस नवोन्मेषी विनिर्माण को समर्थन देने और इसे अधिक दृश्यमान बनाने में संस्थानों को क्या भूमिका निभानी चाहिए?

यह एक जटिल विषय है। अक्सर एक उत्तेजक सारांश दिया जाता है: संयुक्त राज्य अमेरिका नवाचार करता है, चीन प्रतिक्रिया देता है, और यूरोपीय संघ नियमन करता है। हमारी कंपनियाँ एक अत्यधिक विनियमित प्रणाली के भीतर काम करती हैं। यह विनियमन लागत, बाधाएँ और मंदी पैदा करता है जो दुनिया के अन्य हिस्सों में उस हद तक मौजूद नहीं हैं। निश्चित रूप से कुछ क्षतिपूर्ति उपाय हैं, जैसे कि सब्सिडीयुक्त वित्तपोषण, जिसका मैंने अपने हाल के काम में भी विश्लेषण किया है। लेकिन कंपनियों को केवल प्रस्तावों के लिए कभी-कभार मिलने वाले प्रोत्साहन की आवश्यकता नहीं है। उन्हें निरंतर बोझ से दबे बिना अपनी क्षमता को प्रदर्शित करने में सक्षम होना चाहिए। आज, कई कंपनियाँ मजबूरी में काम चला रही हैं, लेकिन उन पर बहुत भारी बोझ है। हर गतिविधि विनियमित है, और हर नया नियमन अतिरिक्त लागतें उत्पन्न करता है। यह उन्हें विभिन्न परिस्थितियों में काम करने वाली कंपनियों की तुलना में संरचनात्मक रूप से कम प्रतिस्पर्धी बनाता है।

जब हम विनिर्माण क्षेत्र में नवाचार की बात करते हैं, तो हमारे दिमाग में तुरंत रोबोट, सॉफ्टवेयर, कृत्रिम बुद्धिमत्ता और स्वचालन का ख्याल आता है। किसी कंपनी को तकनीक खरीदने से पहले कौन सा पहला नवाचार लागू करना चाहिए?

इसे अपनी प्रक्रियाओं में व्यवस्था लानी होगी। यह सोचना कि केवल डिजिटलीकरण या तकनीक ही सभी समस्याओं का समाधान है, एक बहुत बड़ी गलती है। यह भले ही मामूली लगे, लेकिन यह सबसे असुविधाजनक सच्चाई है जो मैंने एक के बाद एक कंपनियों में देखी है: अव्यवस्थित प्रक्रिया का डिजिटलीकरण करने का मतलब है तेज़ और अक्सर अधिक खर्चीला डिजिटल अव्यवस्था पैदा करना। पहला वास्तविक नवाचार यह समझने में निहित है कि व्यवस्था कैसे बनती है, सामग्री कैसे स्थानांतरित होती है, समय कहाँ बर्बाद होता है, कौन निर्णय लेता है और किस जानकारी के आधार पर। यह एक मानचित्रण और मूल्यांकन प्रक्रिया है। यह असहज हो सकती है क्योंकि यह अस्पष्ट रूप से परिभाषित जिम्मेदारियों, पुरानी आदतों और लंबे समय से सहन की जा रही अक्षमताओं को उजागर करती है। प्रक्रिया को स्पष्ट करने के बाद ही तकनीक में निवेश करना सार्थक होता है। अन्यथा, आप अपव्यय को समाप्त करने के बजाय उसे स्वचालित करने में लग जाते हैं। यह कार्य कंपनी के सभी स्तरों को शामिल करने का पहला अवसर भी प्रदान करता है। किसी बाधा या संभावित अवसर को समस्याओं का स्रोत नहीं, बल्कि अपने काम के नायक बनने का अवसर समझना चाहिए।

इतालवी विनिर्माण अक्सर एक विरोधाभास के बीच मौजूद रहता है: इसमें महान तकनीकी क्षमताएं हैं, लेकिन यह उन संगठनों को बनाए रखता है जो लोगों, अंतर्ज्ञान और "यह हमेशा से इसी तरह किया जाता रहा है" के सूत्र में गहराई से निहित हैं। क्या यह अभी भी सच है?

दुर्भाग्य से, काफी हद तक हाँ। और यह एक ताकत भी है और एक सीमा भी। हमारी अर्थव्यवस्था की रीढ़ छोटे और मध्यम आकार के व्यवसायों और हस्तशिल्प व्यवसायों से बनी है, जहाँ शारीरिक श्रम में विकसित कौशल को बड़े उत्पादन परिवेशों में स्थानांतरित किया गया है। यहाँ ऐसे लोग हैं जिनके पास व्यावहारिक ज्ञान है जो कहीं और मिलना मुश्किल है। ऐसे लोग जो किसी समस्या को प्रक्रिया के माध्यम से लागू होने से पहले ही अंतर्ज्ञान से हल करने में सक्षम हैं। यह एक वास्तविक और मूल्यवान संपत्ति है। समस्या तब उत्पन्न होती है जब वह ज्ञान केवल उनके दिमाग तक ही सीमित रहता है और मानकों, साझा प्रक्रियाओं और संरचित प्रशिक्षण के माध्यम से संगठन की संपत्ति का हिस्सा नहीं बनता। जब कोई प्रमुख व्यक्ति सेवानिवृत्त होता है या नौकरी बदलता है, तो कंपनी अपना एक हिस्सा खो देती है। गुणवत्ता में वास्तविक छलांग व्यक्तिगत ज्ञान को संगठनात्मक ज्ञान में बदलने में निहित है, लेकिन अंतर्ज्ञान को नष्ट किए बिना, जिसका महत्व निरंतर बना रहना चाहिए। कई कंपनियाँ प्रमुख व्यक्तियों के प्रतिस्थापन की तैयारी में बहुत देरी करती हैं। यदि आप जानते हैं कि कोई व्यक्ति कुछ वर्षों में सेवानिवृत्त होने वाला है, तो आप उनके कौशल को स्थानांतरित करने के लिए अंतिम क्षण तक प्रतीक्षा नहीं कर सकते। उस व्यक्ति ने जो कुछ भी सीखा है और जानता है, उसे एकत्रित करने और प्रसारित करने में दो, तीन या चार साल भी लग सकते हैं। केवल अंतिम वर्ष में हस्तक्षेप करने का अक्सर मतलब होता है अद्वितीय और संभवतः अपूरणीय ज्ञान को खो देना।"

हम अक्सर औद्योगिक और हस्तशिल्प उत्पादन के बीच कठोर अंतर करते रहते हैं। फिर भी, एक हस्तशिल्प कंपनी अत्यधिक नवोन्मेषी हो सकती है और सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा कर सकती है। कारीगरी जरूरी नहीं कि औद्योगिक विकास की उपेक्षित संतान हो।

“बिल्कुल नहीं। दरअसल, मैं आपसे एक सवाल पूछना चाहता हूँ: क्या एक बड़ा शिपयार्ड एक औद्योगिक उद्यम है या एक पारंपरिक कारीगरी वाला? यह आर्थिक रूप से बहुत महत्वपूर्ण हो सकता है और इसकी औद्योगिक संरचना हो सकती है, फिर भी साथ ही साथ यह उच्च स्तर की कारीगरी को बनाए रख सकता है। कारीगरी वह क्षमता है जो बनाई गई वस्तु को विशिष्टता प्रदान करती है। यह एक बड़े समूह में भी हो सकती है या एक छोटे पारिवारिक व्यवसाय में भी। उदाहरण के लिए, मैं उन कंपनियों के बारे में सोच रहा हूँ जो उच्च श्रेणी की कारों के लिए चमड़े का काम करती हैं या उन कारीगरों के बारे में जो नौकाओं के लिए फर्नीचर और केबिन बनाते हैं। कुछ मामलों में, ये छोटे परिवार होते हैं, फिर भी वे लगभग अपूरणीय कैबिनेट बनाने का काम करने में सक्षम होते हैं। इसलिए कारीगरी एक गुण और एक ताकत है। यह जरूरी नहीं कि कंपनी के आकार पर निर्भर हो और यह किसी द्वितीय श्रेणी की अर्थव्यवस्था का हिस्सा नहीं है। बेशक, कुछ ऐसे अत्यधिक मानकीकृत, बड़े पैमाने पर उत्पादन होते हैं जहाँ पारंपरिक दृष्टिकोण आर्थिक रूप से असंभव होगा। लेकिन इससे उन क्षेत्रों में कारीगरी का महत्व कम नहीं होता जहाँ विशिष्टता और अनुकूलन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करते हैं।”

तो फिर राजकोषीय, वित्तीय और औद्योगिक प्रणाली अक्सर बड़े पैमाने पर उत्पादन और बड़े समूहों का पक्ष क्यों लेती है, जबकि इटली मुख्य रूप से छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों पर निर्भर है?

यह स्थिति केवल इटली तक ही सीमित नहीं है। अत्यधिक नियमन विशेष रूप से यूरोप में स्पष्ट है, लेकिन छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों की उपेक्षा करते हुए बड़े निगमों को प्राथमिकता देना एक वैश्विक प्रवृत्ति है। बड़ी पूंजी कंपनियां किसी लघु एवं मध्यम उद्यम के संकट में पड़ने का इंतजार करती हैं, फिर उसका अधिग्रहण कर लेती हैं, उसके पेटेंट, विशेषज्ञता, ग्राहक आधार, उत्पाद श्रृंखला और सेवा की गुणवत्ता पर कब्जा कर लेती हैं। इन संसाधनों को फिर बड़ी संरचनाओं में शामिल कर लिया जाता है, जो पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं का लाभ उठा सकती हैं, लेकिन अक्सर खाली कारखाने, गरीब क्षेत्र और हाशिए पर पड़े लोग पीछे छोड़ जाती हैं। दूसरी ओर, इतालवी पारिवारिक व्यवसाय में कुछ बहुत महत्वपूर्ण विशेषताएं हैं। पहली है निर्णय लेने की गति, जो अक्सर एक वास्तविक दीर्घकालिक दृष्टिकोण के साथ होती है। जो लोग कंपनी का स्वामित्व अपने हाथ में लेते हैं, वे इसे एक पीढ़ीगत परियोजना मानते हैं, न कि तिमाही परियोजना। यह उन साहसिक निर्णयों की अनुमति देता है जिन्हें आवधिक परिणामों और लाभांश के दबाव में सार्वजनिक रूप से सूचीबद्ध समूह के लिए उचित ठहराना मुश्किल होगा। सीमा तब सामने आती है जब कंपनी बढ़ती है और पारिवारिक भूमिका प्रबंधकीय भूमिका के साथ ओवरलैप होने लगती है। निर्णय व्यक्तिगत बने रहते हैं जबकि उन्हें प्रक्रियात्मक निर्णय होना चाहिए। संगठनात्मक संरचनाएं कार्यों के बजाय लोगों को ध्यान में रखकर बनाई जाती हैं। जब कोई पारिवारिक व्यवसाय एक निश्चित आकार सीमा से अधिक हो जाता है, लेकिन फिर भी एक छोटे व्यवसाय की तरह व्यवहार करता है, तो उसे एक ऐसी बाधा का सामना करना पड़ता है जो बाजार से प्रेरित नहीं होती। यह बाधा शासन से प्रेरित होती है।

इतालवी पारिवारिक व्यवसाय की मूलभूत शक्ति क्या है और इसकी सबसे खतरनाक सीमा क्या है?

पारिवारिक व्यवसाय एक अनमोल धरोहर है। इसकी ताकत इसकी पीढ़ीगत सोच और दीर्घकालिक परियोजना की कल्पना करने की क्षमता में निहित है। हालांकि, कुछ मामलों में, यह सोच इतनी दीर्घकालिक और अनिश्चित हो जाती है कि यह जनसांख्यिकीय और संगठनात्मक वास्तविकताओं को ध्यान में नहीं रख पाती। इसकी कमजोरी संरचनाओं का अत्यधिक अनुकूलन है। ज्ञान और जिम्मेदारियां विशिष्ट व्यक्तियों तक ही सीमित रह जाती हैं, जिससे पूरे संगठन को वास्तव में कोई लाभ नहीं मिलता। ऐसे में दो मुद्दे महत्वपूर्ण हो जाते हैं। पहला है पीढ़ीगत परिवर्तन, जो हजारों इतालवी कंपनियों को प्रभावित करता है। कई कंपनियां इसके लिए तैयार नहीं होतीं, क्योंकि वे समस्या को टालती रहती हैं। वास्तव में, अक्सर लोग हस्तांतरण को होने ही नहीं देना चाहते। जब तक वे हस्तक्षेप करते हैं, तब तक बहुत देर हो चुकी होती है। और ठीक उसी समय कोई बड़ा समूह कंपनी को खरीदने और उसकी संपत्तियों को कहीं और ले जाने के लिए आवश्यक पूंजी लेकर आ सकता है। दूसरा मुद्दा है आंकड़ों का प्रबंधन, इसलिए व्यावसायिक बुद्धिमत्ता और डेटा विश्लेषण। अक्सर यह माना जाता है कि ये उपकरण केवल मध्यम से बड़ी कंपनियों के लिए हैं। मेरे अनुभव ने मुझे इससे अलग दिखाया है। मैंने जिस कंपनी में काम किया, उसमें मैंने एक ऐसी व्यावसायिक बुद्धिमत्ता प्रणाली विकसित की, जिसने मालिकों द्वारा उपयोग किए जाने वाले रिपोर्टिंग मॉडल को बाधित नहीं किया। इससे प्रक्रिया पूरी तरह से स्वचालित, सत्यापन योग्य और सुरक्षित हो गई। रिपोर्टिंग का दृश्य स्वरूप भी पहले वाले जैसा ही था। इससे अविश्वास कम हुआ और कुछ लोगों को पुराने सिस्टम का समानांतर उपयोग जारी रखने से रोका जा सका। यह परिवर्तन सफल रहा क्योंकि प्रौद्योगिकी को व्यवधान के रूप में थोपा नहीं गया, बल्कि एक सुबोध विकास के रूप में प्रस्तुत किया गया। पारिवारिक व्यवसायों का भविष्य बहुत उज्ज्वल है, बशर्ते वे डिजिटल परिवर्तन, पीढ़ीगत परिवर्तन और डेटा विश्लेषण पर गंभीरता से ध्यान दें।

आपके करियर में पुनर्गठन का विषय अक्सर सामने आता है: उत्पादन, आपूर्ति श्रृंखला, शाखाएं, टीमें और व्यावसायिक इकाइयां। किसी कंपनी की मानवीय और सांस्कृतिक पूंजी को नष्ट किए बिना पुनर्गठन का क्या अर्थ है?

सबसे पहले और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि हर संगठन, भले ही वह अक्षम प्रतीत हो, उसमें विश्वास के रिश्ते, अंतर्निहित विशेषज्ञता और मूल्यवान ऐतिहासिक स्मृति समाहित होती है। पुनर्गठन का मतलब खाली कागज पर नया संगठनात्मक चार्ट बनाना नहीं है। इसका मतलब है कि जो काम नहीं करता उसे समझने से पहले, यह समझना कि क्या काम करता है और क्यों। सबसे बड़ा जोखिम यह है कि प्रक्रिया का हर दिन अनुभव करने वालों की बात सुने बिना, ऊपर से एक सैद्धांतिक मॉडल लागू कर दिया जाए। मैंने हमेशा लोगों को समस्या के निदान में शामिल करने की कोशिश की है, न कि केवल समाधान लागू करने में। जब कोई व्यक्ति उस समस्या को पहचानता है जिसे पहचानने में उसने मदद की है, तो वह समाधान को थोपे जाने की तुलना में कहीं अधिक आसानी से स्वीकार करता है। एक स्थायी पुनर्गठन वह है जिसे लोग, कम से कम आंशिक रूप से, अपना मानते हैं।

इस प्रक्रिया में मानवीय संबंधों की गुणवत्ता कितनी महत्वपूर्ण है? और इस संबंध में कंपनियों को कितना नुकसान हो रहा है?

मेरे लिए मानवीय रिश्ते मूलभूत हैं। हमें ऐसे स्थान बनाने की आवश्यकता है जहाँ लोग सुरक्षित, समझे हुए और निश्चिंत महसूस कर सकें। उन्हें अपने अनुभवों, सामने आई समस्याओं और सुधार के अवसरों को व्यक्त करने की स्वतंत्रता मिलनी चाहिए। उन्हें यह जानना चाहिए कि किसी समाधान का सुझाव देना या किसी अवसर की ओर इशारा करना उल्टा नहीं पड़ेगा, बल्कि वास्तव में उन्हें लाभ पहुँचाएगा। पूरी प्रक्रिया के दौरान सक्रिय रूप से सुनना और प्रतिक्रिया देना आवश्यक है। इस तरह, लोग उस बदलाव से जुड़ सकते हैं जिसे शुरू करने में उन्होंने योगदान दिया है।

इस कल्पना में एड्रियानो ओलिवेट्टी का कितना अंश झलकता है?

बिल्कुल। एड्रियानो ओलिवेट्टी प्रेरणा का एक बड़ा स्रोत हैं। लोगों के लिए कारखाने बनाने का विचार, न कि कारखाने के लिए लोगों का, आज भी बेहद प्रासंगिक है। ऐसे महान औद्योगिक नेता हुए हैं जो न केवल आर्थिक प्रक्रियाओं को गति देने में सक्षम थे, बल्कि संबंधों को भी मजबूत बनाने में। और बदले में, संबंधों ने कंपनियों को आगे बढ़ने में मदद की है। हमें याद रखना चाहिए कि कंपनियां मूल रूप से लोगों से बनी होती हैं। आज की एक आधुनिक संस्कृति हमें यह सोचने पर मजबूर करती है कि कृत्रिम बुद्धिमत्ता सब कुछ कर देगी, मानवरूपी रोबोट हर गतिविधि की जगह ले लेंगे, और कंपनियां ऐसी अंधेरी जगहें बन जाएंगी जहां मशीनें एक-दूसरे से बातचीत करेंगी। मुझे नहीं लगता कि ऐसा होगा। मनुष्य की केंद्रीयता, उनके निर्णय और उनके अमूर्त गुण, मौलिक बने रहेंगे।

क्या लोगों पर केंद्रित यह दृष्टिकोण किसी बड़े समूह की तुलना में किसी शिल्प व्यवसाय या लघु एवं मध्यम उद्यम में अधिक स्वाभाविक स्थान पा सकता है?

जब किसी कंपनी को बदलाव की ज़रूरत होती है और उसका आकार अभी बहुत बड़ा नहीं हुआ होता, तो उसकी संरचना एक फ़ायदा साबित हो सकती है। आंतरिक संबंध कम होते हैं, जिससे हस्तक्षेप करना आसान हो जाता है। मितव्ययी उत्पादन, परिवर्तन प्रबंधन, पुनर्गठन और यहाँ तक कि अंतर्राष्ट्रीयकरण भी आसान हो जाता है। हालाँकि, एक बड़े संगठन में, जब स्थिति पहले से ही बिगड़ चुकी होती है, तो लोगों को शामिल करने का समय नहीं बचता। अंततः कठोर और बेहद अलोकप्रिय निर्णय लेने पड़ते हैं। उदाहरण के लिए, हम इसे यूरोपीय ऑटोमोटिव उद्योग के कुछ क्षेत्रों में देख रहे हैं। जब बदलाव को बहुत देर से अपनाया जाता है, तो यह लगभग एक युद्ध का रूप ले लेता है और अनिवार्य रूप से कई लोगों की जान ले लेता है। इसलिए, एक मितव्ययी औद्योगिक संरचना में तेज़ी से प्रतिक्रिया करने की क्षमता भी होती है, बशर्ते वह परिवर्तन की आवश्यकता को शुरुआत में ही पहचान ले।

उनकी बातों में एक खास तरह का आत्मविश्वास झलकता है। इटली को उत्पादन संबंधी कठिनाइयों का सामना करना पड़ रहा है, लेकिन इसके उद्यमशीलता ढांचे का आकार और विशेषताएं भी एक प्रकार के प्रतिरोध का प्रतिनिधित्व कर सकती हैं।

यह सच है। समस्या यह है कि हम अक्सर दो विरोधी विचारों में उलझ जाते हैं। 1980 के दशक और 1990 के दशक के कुछ भाग में, एक पूरी तरह से आशावादी दृष्टिकोण हावी था। विकास को एक ऐसे विमान के रूप में देखा जाता था जो निरंतर ऊपर की ओर चढ़ता रहता है। हालांकि, हम जानते हैं कि एक विमान, एक निश्चित ऊंचाई पर पहुंचने के बाद, अनिश्चित काल तक ऊपर नहीं चढ़ सकता। आज, इसके विपरीत दृष्टिकोण अक्सर हावी रहता है। यह एक कठिन दौर से संबंधित वास्तविक आंकड़ों को लेता है और उसे गिरावट की ओर ले जाता है, मानो गिरावट अपरिहार्य और निश्चित हो। अर्थव्यवस्था हजारों वर्षों से अस्तित्व में है। इसने साम्राज्यों, युद्धों, भौगोलिक खोजों, तकनीकी क्रांतियों, संकटों और सामाजिक परिवर्तनों का सामना किया है। यह चक्रों में चलती रहेगी। मंदी कष्टदायी होती है, लेकिन यह इतिहास का अंत नहीं है। मानवता बनी रहेगी, और अर्थव्यवस्था भी बनी रहेगी। और अगर हम अर्थव्यवस्था में एक अधिक मानवीय आयाम को पुनर्स्थापित कर सकें, तो हम सभी को लाभ होगा। मेरा मानना ​​है कि कोई भी दृष्टिकोण, न तो सकारात्मक और न ही नकारात्मक, हावी नहीं होना चाहिए। जरूरत इस बात की है कि हम वास्तविकता को भ्रमों से मुक्त होकर और खुद को पंगु होने दिए बिना समझने की क्षमता विकसित कर सकें।

आज आप किसी ऐसे छोटे या मध्यम आकार के व्यवसाय के मालिक को क्या सलाह देंगे जो नवाचार करना चाहता है, खुद को बेहतर ढंग से व्यवस्थित करना चाहता है और पीढ़ीगत परिवर्तन को उचित रूप से संभालना चाहता है?

“मैं उन्हें सबसे पहले सलाह दूंगा कि वे कंपनी का विश्लेषण शांत मन और खुले दिमाग से करें, जिसकी शुरुआत डेटा से हो। यह शायद अनावश्यक लगे, खासकर तब जब उद्यमी ने खुद ही व्यवसाय की स्थापना की हो और उसे लगता हो कि वह इसके हर पहलू को जानता है। फिर भी, सच्ची उद्यमी जांच-पड़ताल अक्सर कभी नहीं की जाती। कुछ चीजों को नजरअंदाज कर दिया जाता है। कुछ पर ध्यान नहीं दिया जाता। कुछ को इसलिए अनदेखा कर दिया जाता है क्योंकि वे बहुत जटिल या अस्थिरता पैदा करने वाली लगती हैं। उदाहरण के लिए, मैं एक ऐसी कंपनी के अंतर्राष्ट्रीयकरण के बारे में सोच रहा हूं जहां कोई भी अंग्रेजी नहीं बोलता। यह एक स्पष्ट सीमा है, लेकिन इसे वर्षों तक नजरअंदाज किया जा सकता है। शुरुआती स्थिति की गहरी और ठोस समझ आवश्यक है। उस समय, उद्यमी किसी प्रबंधक का मार्गदर्शन ले सकता है या कंपनी के भीतर ऐसे संसाधनों की पहचान कर सकता है जो डेटा का विश्लेषण करने और एक यथार्थवादी परियोजना बनाने में सक्षम हों। बहुत दूर जाने की जरूरत नहीं है। एक तीन साल की योजना जो वर्तमान कंपनी से शुरू होती है और लक्ष्य को स्पष्ट रूप से परिभाषित करती है, पर्याप्त हो सकती है। बिना किसी काल्पनिक उड़ान के, बिना किसी गलत आशावाद के, लेकिन उस निराशावाद के बिना भी जो संगठनों को तब घेर लेता है जब कुछ निश्चितताएं खो जाती हैं। एक छोटा या मध्यम आकार की कंपनी जो यह जोखिम उठाने को तैयार है, वह पहला कदम उठा सकती है, जिसके बाद कई और कदम उठाए जा सकते हैं: बाजारों का विस्तार करना, नई उत्पादन क्षमताएं विकसित करना, संगठन को मजबूत करना और स्थायी समृद्धि का निर्माण करना। स्थायी समृद्धि से मेरा तात्पर्य ऐसी वृद्धि से है जो किसी अस्थायी रुकावट से उत्पन्न न हो, बल्कि समय के साथ दोहराई जा सके। जो टिकाऊ है वही दोहराया जा सकता है। और दोहराया जा सकने वाला विकास हमेशा सावधानीपूर्वक अवलोकन, योजना और डिजाइन का परिणाम होता है।

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